MES失敗原因大揭秘

發(fā)表于：2018/5/25 18:27:12??閱讀量：?[關(guān)閉]

　　前事之不忘，后事之師。

　　——《戰(zhàn)國(guó)策·趙策》

　　都知道MES實(shí)施艱難，真正成功的很少;有人戲稱：10個(gè)MES，7個(gè)失敗、1個(gè)不死不活、1個(gè)偽成功，一個(gè)仍需努力。

　　導(dǎo)致MES實(shí)施失敗的原因有很多，所謂“成功的MES是一樣的，失敗的MES各有各的失敗”。很多人把項(xiàng)目歸結(jié)為供應(yīng)商技術(shù)不行;但工知哥認(rèn)為：MES所采用的技術(shù)都是相對(duì)成熟的，所謂高科技往往是錦上添花的功能，應(yīng)該說(shuō)技術(shù)不是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的決定因素。

　　再拋開個(gè)性化原因，我們來(lái)關(guān)注失敗的共性原因。我從項(xiàng)目運(yùn)作的角度，來(lái)看MES的得失成敗，并從現(xiàn)實(shí)背景、甲方(工廠)和乙方(實(shí)施廠商)3個(gè)方面分別來(lái)探討。

　　從現(xiàn)實(shí)背景來(lái)看：

　　我國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在管理發(fā)展存在較大的錯(cuò)差。歐美日等發(fā)達(dá)制造國(guó)家經(jīng)歷了從科學(xué)管理到系統(tǒng)管理再到現(xiàn)代管理(信息化) 逐步發(fā)展的過(guò)程，很多管理基礎(chǔ)不僅是管理者的認(rèn)知也是員工的常識(shí)。而中國(guó)制造企業(yè)從改革開放以來(lái)逐步接觸西方的管理科學(xué)，普遍存在科學(xué)管理處于初階水平、系統(tǒng)管理水平不高的程度，而對(duì)于現(xiàn)代管理就普遍存在基礎(chǔ)薄弱的情況。

　　管理學(xué)有第六個(gè)包子之說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)看到德國(guó)工廠MES系統(tǒng)做得不錯(cuò)，就會(huì)想我也做個(gè)MES就會(huì)達(dá)到同樣的管理水平。其實(shí)不然，前五個(gè)墊底的包子沒(méi)有吃，直接吃第六個(gè)包子不會(huì)讓企業(yè)吃飽;肚子里空落落的，企業(yè)心理落差也很大，失敗也是必然了。

　　從甲方來(lái)看：

　　從前期準(zhǔn)備開始，甲方對(duì)MES還是很重視，成立團(tuán)隊(duì)專人負(fù)責(zé)，找多個(gè)供應(yīng)商交流，去相關(guān)工廠參觀，一輪輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時(shí)埋下了。

　　1.甲方對(duì)MES有很高的期許，希望跑步進(jìn)入工業(yè)4.0。

　　供應(yīng)商為了迎合，就會(huì)給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實(shí)際，也不管技術(shù)成熟度，什么好看好聽就講什么。一個(gè)供應(yīng)商如此、又一個(gè)供應(yīng)商如此，甲方就會(huì)認(rèn)為這就應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)。

　　2.企業(yè)自身的實(shí)力不足，內(nèi)部的論證不夠， 各個(gè)部門站在自身角度來(lái)提各種需求，導(dǎo)致終的需求范圍過(guò)大。

　　企業(yè)確定一個(gè)高大全的目標(biāo)后，就去做招投標(biāo)工作，招投標(biāo)的貓膩不說(shuō)了，往往結(jié)果是低價(jià)中標(biāo)。而低價(jià)中標(biāo)者，不管能力如何、實(shí)際投入如何，拿單如何。對(duì)于企業(yè)而言，感覺(jué)還很好，拿著買捷達(dá)的錢買了一輛奔馳，牛！

　　進(jìn)入實(shí)施之后，供應(yīng)商就會(huì)把目標(biāo)和期望大幅降低，這個(gè)不能做、那個(gè)不現(xiàn)實(shí)，終發(fā)現(xiàn)企業(yè)拿到的只能是一輛夏利。

　　可見：理想有多豐滿，現(xiàn)實(shí)就會(huì)多殘酷!

　　從乙方來(lái)看：

　　MES的供應(yīng)商有幾種，一是自動(dòng)化背景出身如西門子;二是軟件廠商背景如SAP;三是系統(tǒng)集成商出身如中軟國(guó)際;四是設(shè)備廠商如利樂(lè);還有從這些公司出來(lái)的大小創(chuàng)業(yè)公司。這些公司技術(shù)上各有特點(diǎn)，共同不足是對(duì)精益管理和工廠運(yùn)作都缺少深入了解。

　　再則這些公司的產(chǎn)品往往脫胎于國(guó)外軟件或是基于兩三個(gè)項(xiàng)目開發(fā)而成，對(duì)于國(guó)內(nèi)的工廠實(shí)踐，存在不小的差距。

　　與BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司相比，這些廠商是典型的客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領(lǐng)導(dǎo)，忽略現(xiàn)場(chǎng)操作員工。

　　再加上惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，前期操作手法就以中標(biāo)為主，實(shí)際執(zhí)行就希望談各種變更來(lái)補(bǔ)貼前期損失。

　　三方面因素：底子弱、貪大求全和急功近利;導(dǎo)致項(xiàng)目過(guò)程復(fù)雜、需求反復(fù)變更。再加上多年來(lái)的MES項(xiàng)目實(shí)施模式一直采用瀑布式，總想著如同火箭發(fā)射式的上線快感;往往事得其反，上線后用戶各種抱怨和不耐煩。結(jié)果只能是草草收尾。

　　總結(jié)以上，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的原因，既有現(xiàn)實(shí)背景情況，又有甲乙雙方各種的不切實(shí)際。那如何改變呢，我認(rèn)為要做到4個(gè)轉(zhuǎn)變：

　　變客戶思維為用戶思維

　　變工具思維為管理思維

　　變瀑布實(shí)施為精益實(shí)施

　　變交鑰匙為雙方勠力同心